Um erro recorrente que Parajara Moraes Alves Junior, contador especializado em agronegócio, observa com frequência entre produtores rurais é tratar a formalização de uma estrutura jurídica, como a holding, como se fosse, sozinha, a solução completa para o problema da continuidade. Apenas 41% das empresas rurais brasileiras chegam administradas pela segunda geração da família, e só 16% sobrevivem até a terceira, segundo levantamento da Fundação Dom Cabral com a JValério. O número cai para menos de 1% na quarta geração.
Entender por que a holding sozinha não resolve esse problema ajuda a evitar decepção depois de investir tempo e dinheiro em uma estrutura que não cobre a parte que mais gera conflito. Veja onde essa confusão mais aparece.
Achar que documento jurídico substitui diálogo
A holding organiza a titularidade dos bens e define regras de sucessão patrimonial, mas não cria, por si só, critério sobre quem administra, como decisões do dia a dia são tomadas ou como divergências entre irmãos e primos serão resolvidas. Esse papel pertence a outro instrumento, o protocolo familiar, frequentemente deixado de lado por parecer menos urgente do que a parte jurídica.
Uma pesquisa sobre propriedade rural familiar, publicada este ano, constatou justamente isso: mesmo depois de formalizada a transferência patrimonial via doação com usufruto, surgiram dificuldades de decisão conjunta assim que o poder deixou de estar centralizado em uma única pessoa. A estrutura jurídica funcionou; a governança, que não tinha sido construída, não acompanhou.
Adiar a conversa difícil até não haver mais escolha
Outro erro recorrente é evitar debater, enquanto o fundador ainda está à frente da fazenda, temas como remuneração desigual entre quem trabalha na propriedade e quem não participa da operação, ou critério de acesso a cargo dentro do negócio. Essas questões tendem a aparecer de qualquer forma, só que no pior momento possível: durante o luto ou no meio de uma disputa já instalada.
Parajara Moraes Alves Junior avalia que a resistência a esse tipo de conversa normalmente não vem de falta de importância percebida, mas do desconforto genuíno de discutir dinheiro e poder dentro da própria família, tema que muitas culturas familiares tratam como assunto proibido.
Tratar governança como conselho informal de almoço de domingo
Decisões relevantes que só acontecem em conversa informal, sem pauta, registro ou participação de todos os interessados, tendem a gerar a sensação, em quem não estava presente, de que foi excluído do processo. Com o tempo, essa percepção alimenta desconfiança, mesmo quando a decisão em si fazia sentido.
O conselho de família formaliza esse espaço: reunião com frequência definida, pauta registrada e regras claras sobre quem participa e como se decide. Parajara Moraes Alves Junior nota que essa formalização parece burocrática à primeira vista, mas costuma ser exatamente o que falta para transformar desconfiança em confiança construída sobre transparência real.
Achar que preparar sucessor é só ensinar a operar a fazenda
Preparar a próxima geração vai além de ensinar a plantar, cuidar do rebanho ou operar a máquina. Envolve também formação em gestão financeira, negociação e liderança, além do reconhecimento gradual de responsabilidade dentro da estrutura de decisão, algo que raramente acontece de forma planejada quando a governança inexiste.
Sem esse preparo formal, o sucessor tende a assumir a operação tecnicamente capacitado, mas despreparado para lidar com banco, fornecedor e, sobretudo, com o restante da família em posição de autoridade, o que explica parte relevante das crises que aparecem logo após a saída do fundador.
Governança e estrutura jurídica andam juntas, não uma no lugar da outra
Holding, protocolo familiar e conselho de família cumprem papéis diferentes e complementares: nenhum substitui o outro. A estrutura jurídica organiza patrimônio e reduz custo tributário; a governança organiza pessoas e decisão. Uma fazenda que investe só na primeira parte resolve metade de um problema que, na prática, é maior do que parece no início do processo.
Reconhecer essa diferença, antes de contratar qualquer serviço, evita o erro mais comum de todos, como resume Parajara Moraes Alves Junior: sair de uma reunião de planejamento sucessório achando que o trabalho terminou, quando, na verdade, a parte que mais previne conflito real ainda nem começou.
