O Brasil liderou as fusões e aquisições na América Latina em 2025, com mais de mil operações até setembro. Segundo Marcio Alaor de Araujo, executivo do mercado financeiro, o movimento deixou de ser exclusivo de grandes grupos. Empresas médias também compram concorrentes, recebem propostas de fundos ou buscam sócios estratégicos, e conhecer os pontos críticos de uma operação ajuda a evitar que uma oportunidade se transforme em problema.
Por que tantas aquisições não entregam o esperado
Estudos internacionais estimam que a maioria das aquisições não gera o valor projetado no momento da compra. Entre as causas mais citadas estão preço pago acima do valor real, sinergias superestimadas, problemas ocultos descobertos depois do fechamento e dificuldades de integração entre equipes, sistemas e culturas que passam a conviver a partir do primeiro dia.
Em empresas médias, os riscos tendem a ser maiores, porque as operações muitas vezes são conduzidas com pressa e com estrutura limitada de assessoria. A empolgação com o crescimento rápido ou com uma proposta atraente pode levar compradores e vendedores a pular etapas importantes de análise. Corrigir falhas depois da assinatura do contrato costuma ser bem mais caro.
A diligência antes de qualquer assinatura
A diligência prévia, conhecida no mercado pelo termo em inglês due diligence, é a investigação detalhada da empresa-alvo antes da conclusão do negócio. Ela abrange demonstrações financeiras, contratos com clientes e fornecedores, situação tributária, processos trabalhistas e judiciais, licenças e questões ambientais. O objetivo é confirmar se o que foi apresentado corresponde à realidade.
Sob a ótica de Marcio Alaor de Araujo, passivos ocultos estão entre os principais riscos para quem compra. Dívidas tributárias, ações trabalhistas e contingências não registradas podem consumir parte relevante do valor pago. Cláusulas de garantia e mecanismos de retenção de parte do pagamento ajudam a proteger o comprador caso esses problemas apareçam depois.
Quanto vale uma empresa
Definir o preço é uma das etapas mais sensíveis da negociação. Métodos como o fluxo de caixa descontado, que estima o valor presente dos resultados futuros, e a comparação com múltiplos de empresas semelhantes ajudam a construir uma referência. Cada método, porém, depende de premissas que podem ser questionadas por compradores e vendedores.
Vendedores tendem a valorizar o potencial do negócio, enquanto compradores olham para os riscos, como sublinha Marcio Alaor de Araujo. A diferença costuma ser resolvida com estruturas que combinam pagamento à vista e parcelas condicionadas ao desempenho futuro, alinhando expectativas e reduzindo o risco de pagar caro por resultados que ainda não aconteceram.
Integração cultural, o ponto mais subestimado
Mesmo operações bem negociadas podem fracassar na integração. Empresas com estilos de gestão, processos e valores diferentes precisam passar a funcionar como uma só, e a convivência raramente é simples. Profissionais-chave da empresa adquirida podem deixar a organização nos primeiros meses, levando consigo conhecimento, clientes e relacionamentos difíceis de substituir. Em empresas familiares, a transição do antigo dono também exige atenção especial.
Planejar a integração antes do fechamento reduz o risco. Definir quem ocupará cada posição de liderança, como serão unificados sistemas e processos e de que forma a mudança será comunicada às equipes evita incertezas prolongadas. A retenção de talentos estratégicos, com incentivos ligados à permanência, costuma ser parte essencial dos planos de integração bem-sucedidos.
Fusões e aquisições como parte da estratégia
Uma aquisição faz sentido quando responde a uma necessidade clara, como ganhar escala, entrar em novos mercados, incorporar tecnologia ou ampliar o portfólio de produtos. Compras motivadas apenas por oportunidade de preço ou pela vontade de crescer rapidamente tendem a gerar mais problemas do que vantagens, sobretudo quando a compradora não tem estrutura para absorver o novo negócio.
Na percepção de Marcio Alaor de Araujo, o mesmo raciocínio vale para quem vende. Preparar a empresa com antecedência, organizando demonstrações financeiras, reduzindo passivos e fortalecendo a governança, aumenta o valor obtido e o poder de negociação. Empresários que só pensam na venda quando recebem uma proposta costumam negociar em desvantagem. A preparação também reduz o tempo de negociação e o desgaste entre as partes.
